上周二，我们邀请成都犀方路幼儿园的楚卓孛园长参与了“给幼儿园做‘减法’系列直播”。作为一个普通的公立幼儿园园长，她在那小小的一亩三分地里悄悄干出了并不普通的事儿：
她取消了园长办公室，和老师们坐在一起办公；
每周三开放“半日闲”，允许全体教职工在工作日轮流“歇一歇”；
减少园内评比和排名，把注意力重新放回教师的真实状态；
在与团队的多年磨合中，甚至慢慢长出了一个能够自我驱动、流动、并持续生长的组织形态。
一切发生的背后，是她在不断修剪那个自负的、强大的、作为“园长”身份的“自我”。这是幼儿园变革最难的一步。
01
减掉园长强大的“自我”
对专家和学术祛魅
楚卓孛：
我已经做了将近十年的园长，而我做的第一步减法，是减我自己。
最大的困难，是减掉那个非常强的自我。包括那些我自认为“优秀”的经验、特别好的亮点，以及那些被我视为宝贵、值得复制的做法。还有一种状态——特别想教别人“什么是好的人生”，特别的好为人师。
这一部分，是我现在必须不断减掉的。
直到今天，每当一个念头冒出来，我就会立刻问自己：这是他想要的吗？这是他的兴趣吗？这是他发自内心的追求吗？
所以现在，当任何一个同事来和我讨论工作、征求意见时，我往往先问：这是你想要的吗？这是你真正想做的事情吗？你的兴趣点在哪里？你更关注什么？
这已经不只是刻意提醒，在更深的层面上，我是真的开始关心他愿意做什么，他的长处在哪里，他内心最容易被点燃热情的地方在哪里。
如果要说管理上的减法，第一步，永远是——先减掉我们自己。
小秋：
你以前是怎么做的？又是在什么时候开始，意识到需要做出一些改变的？
楚卓孛：
这其实和我个人的成长背景有很大的关系。
如果回溯我的职业经历，用一个词形容，我是“混”出来的。
在我进入单位差不多第三年，开始组班时，全园都已经正常开学了，而我，是那个没有人愿意跟我搭班的老师。大家普遍觉得：这个老师专业能力不行，职场中的相处和社交能力也不行，个人态度也让人不太舒服，所以不愿意跟他一起搭班。
在大家看来，和这样的人搭班，可能会带来很多负向结果：教研评比拿不到奖，得不到领导的青睐，也很难真正做出一个团队想要完成的事情。
后来，事情开始慢慢发生变化。我从一个没人要、连配班老师都当不上的人，慢慢变成一个大家觉得“可以一起搭班”的老师；再到做班长、年级组长、主任、业务园长，直到成为园长。我几乎完整地经历了幼儿园里的每一个岗位。而我的这条成长路径，本质上正是通过一次又一次的评比、演讲、技能竞赛和集体教学竞赛走出来的。
我是一个非常典型、非常传统的公办体制培养出来的管理者。体制内确实给了我许多在其他环境中难以获得的平台和机会，但与此同时，我也亲身经历并深深浸润在一种持续竞争、慕强慕优的成长逻辑之中。
初任管理岗后，我还总看网上的所谓的教管理的视频，吸收了来自商业的目标逐利文化、拿捏下属的狼性文化，平台算法的推荐持续影响了我。
这些使我形成了一种错误的认识，我选择成为一种强势的领导。
我系统性地学会了一整套管理方式：用严格的制度、强势的管理来推动自己的想法落地，以及所谓的“职场法则”——如何让下属接受你的想法，如何高效地执行你的决策，像打扑克一样的使用各种方法和手段。这些方法的核心，其实就是强加给别人，要动用一切方法和工具，让下属按照你的想法去执行。
这一切还会被艺术性地包装起来，换了层说法：“以人为本”“赋能”“赋权”，它的内核其实一点都没有改变，依然是在用原来的那一套方式，强制别人去完成你的设想。
当你这样做了三年之后，会非常清晰地看到结果：你越使用这些方法，团队的氛围和效能就越差，越僵、越死。
你所认为的那些“好东西”，并不一定是员工们心里真正认可的“好”。就像妈妈让你穿秋裤，不可谓不好，但年轻人既不需要，也不想穿。
于是，认知与实践之间产生了巨大的张力。
也正是在这样的背景下，我第一次参加了日敦社的园长班。在此之前，我几乎从来没有参加过真正为幼儿园园长量身定制、聚焦管理本身的培训。这样的课程，在学前教育领域是极其稀缺的。
我们长期和中小学、高中的校长一起参加管理类培训，大量培训的逻辑和案例都是来自中小学、高中。中小学比幼儿园的规模体量更大，管理更加标准化、统一化，而幼儿园是更适合“小而美”的，老师的工作更注重情绪劳动。这种反差导致培训中学来的管理学知识不太容易转化到幼儿园实践逻辑，以及以年轻女性群体为主的团队里。
同时幼儿园教师来源也有着特殊的历史背景。以我的幼儿园为例，很多老师来自专科类学校。她们并不属于当年被应试教育选拔出来的“拔尖”人群，当她们进入教育行业时，她们的自信、闪光点，以及人性中那些非常好的部分，常常被一层又一层的“外壳”包裹住了。
我现在真正想做的第一件事，是卸掉这些坚硬的外壳，让那些柔软的、滋养性的、会发光的部分显露出来。
而我过去的做法，恰恰相反——是用外壳去顶外壳，结果只能让外壳越来越硬，让茧一层一层变厚。那是一种硬与硬之间的对抗，不断产生摩擦、火花和张力。最终，关系走向了彻底的对立，而且是非常激烈的对立。我干垮过不止一个团队。
小秋：
除此之外，您在幼儿园还做了哪些减法？
楚卓孛：
是一种对专家和学术的“祛魅”。
这并是对专家和学术的不尊重。相反，我是非常尊重的。整个学前行业之所以能够不断发展，很重要的一点，就是有一批非常宝贵的专家在持续地支持着我们。
当你真正回到自己的幼儿园，面对的是一整个教师团队，是你园所的历史积淀，是你作为园长的专业定力和整体把控能力。你必须要为这所幼儿园，找到它真正的最近发展区，找到一个最适合幼儿园当下发展的依托点，你就不得不训练自己，拥有一种定力——独立判断的能力。
就像这段时间，我也一直在听专家的直播、在读书。我们幼教界这些年，其实一直处在一种“风来风去”的状态，新名词层出不穷，比如最近又出来很多新的概念，例如“循证教研”等等。每一个听起来都非常有道理，但问题是，学术观点之间往往又是相互冲突的，那你到底该听谁的？
如果我们把所有的困惑都归结为“专家左说右说、学术不断变化”，那其实是在把责任推给别人。真正需要作出选择和决断的，始终是你自己。
而你如何作出选择和决策？
核心就在于：你有没有自己的定力。
所以，第一步不是把“锚点”放在专家怎么说、学术现在流行什么，而是要把“锚点”牢牢地放在幼儿园的现实处境、老师们当下的真实需求、老师们所处的起点，以及你自己和园所所拥有的能力与资源。
把这三者串联起来，在这个过程中，慢慢训练出属于你的判断力和定力。只有这样，你才能在“风来风去”的环境中，依然坚持一个十年不变、二十年不变的方向，持续地带着团队往前走。
除了专家和学术，应对园外部门要求的内容，也同样需要做减法。
每一个部门都有必须完成的任务和必须落实的工作，但当这些要求来到你的幼儿园，你作为园长，就需要去判断：
哪些内容，可以和幼儿园的发展方向高度契合、同频共振？
哪些是枝枝节节，是需要被修剪掉的？
包括对“荣誉”的追求，也需要取舍。有些荣誉，值得去争；但也有些时候，你必须舍得放下。
如果一所幼儿园，把全部力量都用来应对那些紧急却短期的事务，而放弃了那些二十年都不该改变的重要方向，那其实是在用长期去换短期。
近些年来，全国各地的幼儿园都能感受到的“紧急事项”的不断加码。在这样的状态下，如果园长缺乏判断力，就很容易带着整个团队今天攻占左边的山头，明天又冲向右边的山头，始终处在一种“打仗”的状态。而你原本长期坚持的方向、热忱和价值追求，就会在这种来回拉扯中被全部丢掉。
这些，都是我认为需要被减掉的部分。
包括对专家、对学术、对市级、省级、国家级教研的盲目比拼；
包括用“科研级别”“获得多少荣誉”来简单评判一所幼儿园教育质量的做法。
真正应该被反复追问的，始终是：你自己的教育决定是什么？
02
最小可行性行动：
时间和教研方式的变革
小秋：
在我听下来，你们其实是先有了一个很清晰的原则和选择——先守住幼儿园的现实基础，然后在这个基础上再去吸收外来的理念。就像你们在日敦社学习时，也会接触到“青色组织”“扁平化管理”“去中心化管理”等概念，但如果这些理念被原封不动地搬回幼儿园，很可能会直接乱套。
关键不在于“做不做”，而在于：从哪里开始做？做到什么程度？节奏如何？这些问题，没有标准答案，非常考验园长的判断与智慧。哪怕是一个看起来很小的改变，也未必适合所有幼儿园。
所以我也很好奇：你在接触到新的管理理念之后，具体做了哪些减法？为什么会选择这些？
楚卓孛：
在评估了我们前几年发展的历史积淀之后，我们判断：
第一个需要做的减法，是对幼儿园一日作息的调整。
过去，我们的作息板块切分得非常细。改革之初，我们并没有一刀切，而是保留了两套作息制度，作为过渡。因为我们很清楚，不同老师需要不同的消化和适应时间。
一方面，我们保留了一部分小板块时间，但在原有基础上进行了改良；
另一方面，我们增加了一个非常大的时间板块。
整个上午，大约三个小时的时间，由各班老师自主决定如何使用，用于开展那些需要长时间持续投入的活动。而在下午，我们更多地安排活动的即时复盘、班级或小组内的讨论，以及与孩子一起梳理和记录。
这种“双轨并行”的调整，为不同发展阶段的老师，提供了不同的依托。
那些在园时间较长、专业能力较强、学习内驱力也比较强的老师，往往会走得更快一些。他们能够真正驾驭这种大时间板块，在没有频繁行政检查、扣罚压力的情况下，找到自己真正愿意投入的方向。这部分老师，自然会成为幼儿园里的先锋力量。
而另一部分新老师，或者原本依赖外在规则、内心安全感较弱的老师，在“铠甲”被卸掉之后，反而会感到不安。他们需要更多时间观望、适应，在安全感中，小步试探：从半小时到一小时，从一小时到一个半小时，最终过渡到三个小时，在松弛而自主的状态中，和儿童在一起。
第二个重要的减法，发生在教研方式上。
这几年，我们越来越聚焦于老师与孩子共同设计的活动过程中，那些真正卡住老师的问题。这些问题，恰恰来自我们做课程建设时的真实困境。
同时，我自己系统学习了教练（coaching）。在这个过程中，我深刻体会到：教练对人的那种看见、支持和托举，看似是轻柔的、慢慢的，但实际上会给人带来非常强大的内在推动力。这种方式，和我过去那种“把好东西给别人”的灌输式做法，有着本质区别。
我们也逐渐把这种“看见人、支持人、托举人”的逻辑，引入教研改革中。
即便有些伙伴没有系统学过教练，他们也抓住了教练背后那套对人的底层逻辑。比如我们的业务副园长赵训坤老师，最近对OH卡非常感兴趣，并依托OH卡设计了很多用于解决教研中真实问题。在这个过程中，她获得了伙伴们的认可，也积累了非常强的成就感。
●犀方路幼儿园教研现场
当教研真正回到“看见人、支持人”时，它解决的，往往不是你以为的那个问题。
比如我曾经认为：幼儿园课程深度不够，环境创设的催化效应不足，老师的专业深度不够——这些都不是“真问题”。
但老师当下感受到的“真问题”，却可能是：他对户外活动的安全感严重不足。
当我们用教练式的方式深入下去，会发现：老师在教研中常常答非所问，绕着问题的外延打转，直到最后，才真正说出内心的恐惧——他害怕一旦发生安全事故，自己无法面对家长，甚至担心职业生涯因此受到影响。
当这个内在的恐惧被看见、被托住，当老师重新获得安全感和支持感之后，那些技术层面的问题，无论是方法、策略还是经验，反而都变得不再困难。因为那已经不再是一个“不会”的问题，而是一个“敢不敢”“愿不愿”的问题。
而这，恰恰是园长最容易看不见、却最影响行动的那一层。
●犀方路幼儿园教研现场
03
不完美的园长
带出了成长的团队
小秋：
您刚才提到，幼儿园里已经形成了一种状态：老师们对自己的教育教学非常有想法、有热情，会自主安排这些工作。我很好奇，老师们一开始就是这样的吗？还是在您经历了一段管理变革之后，才慢慢走到今天这种状态？
楚卓孛：
一开始当然不是这样的。
当你真正允许一个人做他自己的时候，他才有可能找到自己真正想做的事情。
我看起来嘻嘻哈哈的，不太正经，但我的内心是非常敏感、细腻的，骨子里是一个特别正经的人。
这两天我被很多事情感动着。比如我们后勤副园长龙美婷老师，最近身体状况非常不好，我们已经三令五申让她不要来上班了，她还是坚持要来。因为她有自己设计的活动，非常期待活动的成果和成效，也非常享受这个活动给别人带来的滋养，以及从他人反馈中获得的满足感。
再比如，这一学期老师们在做总结复盘的时候，对自己的肯定、对他人的看见，常常让我低着头忍着——你最好不要看她们，不然真的会想哭，你会被她们的教育热情点燃。
每个老师都有自己的教育追求。就像魏嘉宏老师说的那样：“每一个老师，都是一个野生的教育家。”她们可能不是专家，不是大家，但他们是“小家碧玉”的“家”——精致、细腻，值得被认真看见。
在我们犀方路幼儿园，所谓的“教育大家”不是某一个人，而是每一个老师，她们都有自己的主张和追求点，那种热忱、那种自主运转的状态，会让你既被打动，又有一种深深的成就感。
这些年的变革，其实就是在一点一点摘掉东西：摘掉框架，摘掉无形的大山，摘掉执念。慢慢走到彼此看见、彼此赋能、自主运转——一种青涩却真实的组织形态，在那个状态里自然生成。你会觉得，不管有多累，都是值得的。
●楚园长在周三“半日闲”中给老师打咖啡
小秋：
但也有老师提出一个很现实、也很犀利的问题：如果在放权的过程中，有老师选择“躺平”，那怎么办？对那些特别负责任的老师来说，公平吗？
楚卓孛：
这个问题我非常有感触。放权这件事，一定会带来一连串的反应。
“放权”两个字喊起来很轻松，但真正做起来，可能要用二十年的时间，去换来一次失败——这都是非常正常的。它当然会受到天时、地利、人和的影响，但对我来说，更重要的是：你的执着与定力。不是那种固执的执念，而是你真的相信这件事是对的，并且愿意长期坚持下去。你必须扛住来自外界、也来自内在的质疑、阵痛和对抗。
“新”这个字，本身就带着“筋”和“刀”，一定是要砍掉一些东西的。会有伤疤，会有鲜血喷涌，只有这样，才可能在伤痛的地方长出新枝。
我现在是微笑着说这件事，但它到底有多痛、有多难，只有我自己知道。如果你没有足够的勇气、定力，不能承受从内而外的质疑与压力，我真的会劝大家——慎重。
走到一定阶段以后，你会发现，那些真正被保留下来的“星星之火”，会慢慢成为幼儿园文化认同中非常核心的中坚力量。它们就像组织生态里的“微生物”，会自然发酵、自然代谢，也会自然淘汰一些不适合的部分。
如果一个人长期躺平、摆烂，而且在专业品质和职业状态上确实让人堪忧，很多时候甚至不需要园长亲自站出来“处理”，组织生态本身就会发挥作用——他会逐渐感觉自己融不进来，也会在团队中感受到来自同伴的张力、质疑，以及坦诚而正面的反馈。在这样的过程中，他会慢慢觉察：自己到底适不适合这个生态。
到目前为止，我们并没有真正遇到那种“本质就很烂、骨子里烂透了”的人。事实上，大多数人内在都是有好奇心、有向上力的，只是看有没有被这个组织点燃。如果一个人的职业追求、人生追求并不在这里，而这个组织又是低收入、高要求的状态，那他自然就会选择离开。
这两年我有一个非常深的感受：这个组织开始具备一种自我进化和自我选择的能力了。不能融入的人，会被组织自然淘汰，他自己也会像从一条小溪里，慢慢流向别的方向。
小秋：
在这个基础上，有人提到一个非常关键的问题：园长自身的核心力量是什么？你的管理价值观到底是什么？
如果你真的认同“放权”“信任人”“激发教师的生命力”这些理念，那作为园长，最小可行性的行动可以从哪里开始？
楚卓孛：
在我自己看来，幼儿园里的“最小可行性行动”，园长是最重要的推动者，园长是否具备变革的决心、定力、抗压能力和勇气，是幼儿园能否发生哪怕5%改变的关键。
除此之外，就是管理团队。很多幼儿园都存在层级管理，这是现实条件下不可回避的，管理团队的特质就显得尤为重要。
如果要改革，就一定要从管理者最擅长、最有经验、最有热情的领域入手。以我自己为例，我是业务园长出身，对教研、课程、教师发展有长期积累和真实热情。如果让我从这些地方入手改革，我更容易找到切口，也更容易承接改革带来的张力。
相反，如果一开始就从自己最不擅长的领域下手，一旦矛盾和冲突出现，你本身又缺乏经验，很容易一下子就崩盘。
所以我一直认为，那5%的放权，不一定是一个宏大的动作，而是从园长最熟悉、最有感受力的地方，先开一个小口子，慢慢撬动变化。
接着，很多老师都会问到一个绕不开的问题：放权，会不会和考核发生冲突？尤其是职称评定、绩效考核，这是不是一个“硬伤”？
我很认同老师们的敏感度。因为5%的变革，一定会牵动剩下的95%。组织是一个有机整体，你不可能只在一个地方开个口子，而其他地方完全不受影响。就像手指上有一根倒刺，全身都会感到疼。
事实上，我们现在的改革早就不止5%。从考核评估体系、制度建立、人员安排、教研方式，到勤务管理，几乎都发生了连锁变化。
举一个非常具体的例子：这一年里，我们几乎没有发过教研类的奖项。过去很多幼儿园，每个月、每个学期，总要搞评比、评赛、发奖，作为考核的重要方式。但这一年里，我们基本没有做这些事。
我们更关注的是：每一个班级真正想做什么？每一位老师真正想完成什么事情？
老师们的注意力，已经不再放在“这个月评不评环境”“下个月比不比教案”上，而是放在真实的问题上。比如小班孩子吃饭特别困难，李贾月老师就去调研了家庭喂养方式，结果挖出了很多真实而复杂的家庭现场，也反过来推动了家园在膳食与教养上的共同反思。
在这样的过程中，差异自然就产生了。
在一次教研总结中，我发现一件很有意思的事：老师们心中已经有了自己的“专家”。他们并不会第一时间来找园长，而是会去找他们心中真正认可的人——谁是课程产出专家，谁是技术型专家，谁逻辑结构清晰，谁经验扎实，大家心里非常清楚。
这些被认可的“专家”，在绩效上拿得高，几乎没有人有意见；但如果某一位专家想在某项荣誉上享受特权，反而会引起集体的不认同。
在这样的状态下，组织开始尽量趋近一种民主结构：制度哪里不合理，要不要改，由利益相关者共同参与决定。
制度当然会改，会迭代，而且一定会反复调整。但问题从来不是“改不改”，而是“改得对不对”。制度是否符合群体的真实需求，是否推动组织向更好的方向发展，才是判断的关键。
04
结语
楚卓孛：
我在2016年底开始担任园长，直到2020年之前，其实一直用的是非常传统、层级化、控制型的管理方式。真正的转折，发生在2020年参加日敦社管理课程之后。那次学习给了我非常大的冲击。
我开始意识到：问题不在别人身上，而在我自己身上。如果我真的想把教育做好，我的锚点不应该只放在儿童身上，而应该同时放在教师团队身上，也重新审视我作为管理者的角色。
从2023年到现在，我才逐渐进入一个相对稳定、但仍然在持续调整的状态。我并不完美，也仍然在犯错，今天我还在向团队道歉，也还在不断修正自己的执念。
但我越来越清晰地感受到：老师对我的尊重，并不是从“我很完美”开始的，而是从我敢于承认不完美开始的。
我会认真听取大家的意见，有些我接受，有些我不接受。因为我也需要判断：哪些是我需要改变的，哪些是我坚持不能被改变的。改变到失去自我，并不是成长。
