子子
厦门市一线幼儿教师
近日，日敦社发表的《当你觉得幼儿园领导是“傻子”时》一文，引发不少讨论。这些争议其实也折射出当下教育生态中一些值得深思的现象。近年来，教育领域的公共讨论逐渐呈现两种不同的声音：一边是以一线教师为主的“声讨”，另一边则是以专家、学者或行政管理者为主的“高谈阔论”。两者之间似乎日渐形成某种对立，而这种对立并非一日之寒。今天，我们不妨暂时抛开表面的观点之争，试着探讨其背后反映的结构性问题。
01
管理逻辑VS一线逻辑
许多幼儿园领导都经历过从一线教师到管理者的身份转变。她们中不少人也曾在一线岗位时发出感叹“老师太难了”，而在走上管理岗位后转而感慨“领导太不容易了”。
这种情况在很多幼儿园里真实存在，不少老师都经历过这种因视角转换而带来的“共情落差”：一些原本出自一线的领导，并未带着当初的切身体悟去帮助老师解决实际难题，反而在身份转变后，更多地要求老师理解她们管理工作的复杂性。在这种循环中，一线教师容易感到无力，久而久之积累起失望与疲惫。
在管理者看来，这种认知变化源于“站位更高、视野更开阔、看问题更全面”；而在一线教师眼中，这却是“向上走却向下失聪”的典型表现。这正是双方“对立感”持续产生的重要原因。现象背后，实则是两种不同逻辑的冲突：
一线逻辑是沉淀的、关注过程的、以儿童为中心的。它注重稳定的师生关系、持续的观察陪伴和日常生活中的浸润，需要足够的“留白”与“余裕”。
管理逻辑则往往（有时不得不）倾向于展示性的、关注结果的、以事务为中心的。它需要通过“痕迹”“亮点”“活动”与“数据”来体现工作的成效，各类会议、培训与考核正是这种逻辑的常见体现。
问题在于，当中层管理者主要感受到后一种逻辑的压力，并在无意识中将压力转化为对一线更密集的“要求”时，就容易形成一个“压力传导循环”。
管理者可能会想：“我如此忙碌，为幼儿园做了这么多规划与督促，老师们理应更配合，产出更多成果。”然而她们或许没有意识到，自己曾身处一线时，最渴望的恰恰是少一些这样的“配合”与“产出”，多一点安心陪伴孩子的时间。
02
权力意味着责任
管理者应率先走出一步
在管理者与教师的互动中，一个常被忽略却至关重要的维度是权力关系。管理者拥有职位赋予的决策权、评价权和资源分配权，处于相对强势的地位；而一线教师往往是任务的最终执行者，在体系内的话语空间通常有限。因此，化解隔阂、建立信任的责任，首先在于掌握权力的一方。
管理者更需要主动运用手中的权力，去倾听、理解并回应教师的处境，而不是期待处于弱势的教师单方面去体谅管理的难处。就像胡华园长所言的管理者的作用是“要用爱和包容对待教师们，他们才能真实地活在当下。管理者是迈出第一步，伸出手拥抱教师的人。不要因为权利，就期待他们来拥抱你”。
权力的本质应当是一种服务与支持的能力。管理者若能率先用这种能力去体察一线真实困境，优化制度流程，减轻不必要的负担，便是在打破“压力传导”的循环，也是在真正履行管理的职责——不是让老师适应管理，而是让管理支持老师。
03
倾听“怨气”背后的声音
当我们担心“网络上的共鸣式抱怨会影响年轻人看待问题的方式”时，或许更应先思考：这些抱怨从何而来？为何老师们的感受如此相似？
在教育体系内部，一线教师的真实困惑与日常疲惫，往往难以在正式场合中被充分倾听与回应。取而代之的，可能是更细致的考核条目、更频繁的检查与更密集的培训要求。
这些措施本意或许是推动工作，但若执行方式不够周全，反而可能压制来自教育现场的真实的反馈声音。舆论场中的对立，往往始于现实中诉求无法被妥善接纳。与其试图消除抱怨，不如为老师开辟更多表达与沟通的渠道。
管理岗位所提供的全局视角，理应成为一种更具包容性的能力。教师的情绪看似针对“领导”这个群体，但实际上往往指向她们日常直接接触的个别管理者所带来的“群体印象”。作为更有话语权的一方，管理者若将老师的抱怨简单视为对个人的指责，反而可能加深群体的对立。
我们理解老师们对“替领导群体发声”的反感，也理解管理者渴望被理解的心情。实际上，大多数老师能够分辨：哪些领导是受环境所限、在力所能及范围内尽量体恤老师，哪些则是惯于官僚做派、将事务简单下压甚至一味问责。对于前者，教师往往愿意给予理解；而对于后者，批评之声也便不难理解。
教育是一场需要共同经营的旅程。无论处于哪个位置，多一点换位思考，多一些倾听的耐心，尤其需要掌握权力的一方主动担当、率先破冰，或许才是缓解对立、走向共识的真正起点。
