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人间十月，有幸事。
很多做管理的园长都有一个通病,那就是——急着想要证明自己。
一方面想树立威信，另一方面想让大家知道，自己是有能力担任这个职位的。
该出手时出手，该让团队去磨合的时候就后退一步。
懂得进退，是园长必须要迈的一道坎！
园长作为管理者需要明白的一点是——
团队的能力边界就是你的能力边界，园长要用团队的优势来做事，而不是着眼于自己的个人优势。
团队的能力是体现在具体的工作事物上，而园长要做的是统筹和管理。
当然，这是两部分的内容，也是一部分的内容。
我见过一些园长因为权力的掌握产生了很多掌控欲：
不仅把老师们的日程全部填满，还紧追不舍。
让老师们觉得自己在工作、在跟进，把老师和自己都搞的非常的累。
但这样的行为只会给自己的团队增添负担，也给自己的管理设置陷阱。
园长要做的是把控大方向，然后给予老师充分的信任就可以了。
总之必须要从根本意识上进行思维的转化，否则只是用“道理”来提醒自己是没有用的：
1. 深度思考，逻辑性强
园长要站在更高的高度和多元化的视角来思考和提炼，思考如何让家长和老师们能够更好的相互理解和沟通
2. 思维缜密，思考周全
园长要尽量全面的思考问题，而不是局限在自己的园所、局限在当下、局限在自己这个行业，要想的更远更细更多。
在常规工作和执行性工作上过多的和老师们融入只会把园长自己的工作思维和工作方式固定在“执行”层面。
只有把自己摘出来统率全局，才能让自己成长，让整体团队成长。
另一方面，园长太想过于证明自己会很累。
2年前，我在桂林赴了一场久违之约，她是我多年的朋友，也是多年的同事。
说起曾经的种种，她也跟我分享了一段做管理时的心路历程。她说：
我曾经在一家幼教园所做中层管里，那个时候我即使不是最高决策层的管理者都特别想要证明自己。
园中的大事小情，我亲自带着大家干，做任何事都特别积极。
因为，我想让老师们知道我有能力胜任这个职位的工作；
也想让园长知道我很负责，很有潜力，希望能够优先提拔我，重用我。
就这样，我干了三年，顺理成章的我确实得到了认可、得到了重用。
可是就在升职后不久，我就辞职了。
为什么呢？
一方面是我的个人因素，因为进入到了一个新的人生阶段需要去别的地方生活。
主要也是因为我太累了，即使我达到了自己的目标，获得了自己想要的结果。
因为我发现，那几年的我其实一直转在一个圈里，一个“执行者”的圈子里。
其实作为一个管理者，我应该去学习和锻炼的是自己的管理能力，怎样让团队成长，怎样打造一支能打胜仗，士气高涨的队伍。
我确实是很泄气，因为觉得自己错失了很多可以试炼的机会。
确实，在工作中能够真正有收获、有成长的机会非常宝贵，有时如果努力的方向错了那真的是很可惜的。
可是在我看来，她虽然在能够着力培养自己的管理能力上错失了机会。
但却在实践、执行、打仗上做到了“人有我精”！
这在她后面的团队管理中成为一个“教练型”领导奠定了非常好的基础。
所以说，凡事要看不同的面，不要给自己太大压力，也不要陷入“挫败感”中太久。
及时调整状态，平和的迎接一切才是最重要的。
当然，对于很多园长的“自证”心理我非常理解。
因为我知道，作为园内的较高层决策者，一定会面对很多很多的质疑：
?你不是园长吗？自己都不愿意做的事情为什么让我们做呢？
?你不是园长吗？最终目标没达成为什么要把责任分摊到我们的身上呢？
?你不是园长吗？要求我们全勤出席自己为什么三天打渔两天晒网呢？
老师越是这样说，园长就越想要急着去证明：
我不是不愿意、我不是没能力、我不是不想做… …
注意，这是危险的“自证陷阱”千万不要掉进去！
那么面对诸多怀疑，诸多问题，应该怎么做呢？
1. 正视自己，专注自己
试着给自己做一个正向闭环：
自我认知清晰——用擅长的方式做事——知道自己该做什么、怎么做——没有效果——不急于证明自己
知道自己的长处在哪儿，内核稳定，才是轻松成事的基础。
2. 打造自己，才是最好的证明
执行层才需要具备的突出能力，并不是你有必要做的事。
要找到自己的长处，并不断努力精进，把优势发挥到极致。
3. 自我管理，别给自己画饼
不要纠结在没必要的事情上，也别给自己或别人不必要的承诺。
把能力匹配的人放在相应的位置上，而不是事必躬亲。
最 后 的 话
盲目自证，忙活半天可能也没什么用。
给自己施压，被别人施压，结果都是徒劳的。
成为自己，拥有匹配“管理者”岗位的能力才是最重要的！
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