演讲主题：2015中国企业培训行业调查报告解析
演讲嘉宾：胡丽博士——安迪曼咨询总裁
文字整理：《培训》杂志
PPT提供：胡丽 博士
言论精华：
在中国培训行业发展的过去十五年里，中国几乎没有产生过任何一项重大原创培训技术！为什么会出现这样的现象？究其原因，主要是因为：缺乏对全球范围最佳实操和研究的标杆对比；缺乏真正有雄心和抱负的公司／个人或能够唤醒这种雄心和抱负的影响者……我们的行业是混沌的，发现混沌之下的秩序也是我们为之努力的目标。
演讲实录：
各位领导、各位老师，各位培训同行大家上午好，我是来自于安迪曼咨询公司，同时我也是安迪曼咨询公司的联合创始人之一，今天刚才主持人已经说了，我接下来的40分钟会给大家分享一下，我们2015到2016年度对中国培训行业的行业研究结果和发现。
在过去的树十年如一日，我和我的团队一直每天都在挑战自己，都在问自己同样一个问题，“还有更好的方法吗？”“对于人才发展，还有更好的方法？”正是因为我们数十年如一日都在上下而求索，安迪曼咨询公司才能对企业能够带来价值，带来价值增值的产品。我们更希望通过研究和上下求索的精神，安迪曼从业者、在座的各位老师们、企业里学校里培训机构中的培训同行们，以及今天不在这里的成千上万的培训管理者们，我们一同去在不久的将来，建立中国培训行业的标准，把中国的培训行业的知识反输到全球，实现中国培训行业在世界培训行业的一席之地，把中国的培训变得更加美好，大家有信心吗？
根据现在的状态，要实现这个目标还有点困难。但是我们时间和空间都是动态的，我们可以做一些事情。很多年前，我们的国家领导人、专家们说过，“有条件要上，没条件创造条件也要上”，所以接下来会跟大家做四个方面的分享。
? 第一是先要搞清楚为什么要做培训行业研究。
如果没有搞清楚为什么要做这个事情，做这个事情的价值和意义是什么，我们做这个事情是没有动力的。
? 第二是2015到2016培训行业研究，我们是怎么完成的。
这个研究结果是值得可信的吗，调研的信任度和效度值得相信吗？
? 第三是最核心的环节，跟大家分享今年的研究结果有哪些重要的发现。
这个行业研究报告，有100多页，而且是参照联合国人力发展报告的专业水准去做的，待会儿会跟大家介绍。一百多页信息非常的丰富，在这么短时间之内，挑出其中最重要的，也是各位培训同行老师们数年如一日都在疑问或疑惑的，以及我们这次行业研究的一些发现。
? 最后我会跟大家做一个简短的结语，有一些个人在人才发展这个领域里面的一些经验和体会，一些祝愿送给大家。
初心：为什么要做行业研究？
刚才有问大家，有没有信心在不久的将来，树立中国培训行业自己的旗帜和标杆，大家说有信心。但是往往事实是理想很丰满、现实很骨感。不管你相信不相信，不管你愿不愿意面对和接受，我想告诉各位培训同行的非常严峻的事实是，在过去的15年里面，中国的培训行业没有任何一项我们来自于我们自己的原创性的，而且是重大的技术的创新和创造。听到这一点的时候心里是不是凉了半截，没有关系，关键问题是我们知道现在在哪里，因为只有这样，我们才知道接下来应该往哪儿走，怎么去到我们要去的地方。
这就是我们要做培训行业研究的原因。现场有没有老师看过有一本书，叫《领导力与新科学》，这本书是经典的名著，大家如果有兴趣，去京东应该能够买到这本书。这本书里面谈到了有一个理论，叫混沌理论，混沌理论可能大家会觉得很陌生。古希腊的神话故事里是这样说的：在宇宙最早生存的是混沌，混沌之后才出现了大地之母，之后产生了爱神，所以在不死众神之中，爱神是最美的，其实简而言之通俗易懂地讲，就是混乱的杂乱的，看不到规律和秩序。
事实上，混沌与秩序天生相生相伴。为什么我们要做培训行业研究？大家所看到的整个中国的培训行业是混沌的、浮躁的、混乱的，看不到方向，看不到秩序，但是事实上我们如果仔细去做研究，会发现在混沌之下有它既有的秩序，而且也只有通过这种虔心的研究，才能够真正把握这种行业趋势。才能够真正看到，在这个混沌之下的应有的趋势是什么，以及怎么样去往我们想要去的趋势和状态。
行业研究到底是怎么做的？2015到2016年行业研究，这次的行业研究由《培训》杂志来主导牵头，安迪曼咨询公司跟《培训》杂志联合来做，整个周期从去年10月份启动，到今年3月份最终去完成，前后横跨了差不多半年的时间。为什么这么长？为什么花这么长时间做这个研究？因为我们要看到中国培训行业的混沌之下的秩序到底什么样，所以在此期间，我和我的团队先后在美国做了3个月的对标研究，你们接下来要看到的这一百多页的行业研究报告，它是不仅是中国的培训行业的现状和未来，同时也是对标全球的人才发展，呈现全球的培训行业的状况。
这个周期之所以这么长，是因为我们采用的是最缜密的研究设计，也就是定性和定量相结合的研究设计，收回437份在线调研问卷，同时访谈来自不同行业、不同规模的29家有代表性的企业里面的70多位专家，不仅是像我们这样培训管理者，今年的研究结果之所以值得参考，除了访谈，学习发展总监，企业大学校长，人力资源总监，同时我们还访了很多的企业业务高管甚至总裁、CEO，从多方角度看待人才发展在企业当中到底应该怎样做才叫符合企业要求的，这样子才更有说服力。所以这份行业研究报告，我们正文四篇，第一篇谈的是人才发展战略的制定，第二篇是我们的人才发展的组织的建设，第三篇人才发展项目设计，第四篇是中国的培训行业的未来发展与我们的趋势。
一些困惑、一些解答和一些发现
接下来就看看，在这份研究报告里面，有哪些我们非常期待看到的这些困惑的一些解答和发现？
如何定位人才发展？
这是很多的培训同行非常困惑的。我们天天都在说人才发展，天天都在用这个术语，是不是真正静下心思考过、研究过人才发展在企业中到底处于什么位置？起到什么作用？扮演什么角色？
这个研究结果是人才发展本身是属于人才管理的部分，那人才发展又包含什么呢？包含至少3大方面，学习与发展，还有我们的职业规划。或许你会疑惑，我们平常所说的培训在哪里呢？培训就在这里，是人才发展其中一个模块。既然是人才发展，如何在企业定位？人才发展跟组织发展又是什么关系？事实上，组织发展会涉及很多方面，但是人才发展是组织能力提升，尤其是解决人这个关键资源能力的很重要的一种方式和手段。
人才发展跟组织发展是用什么来连接的？是各玩各的吗？不是，他是靠企业的组织愿景和组织战略目标去连接。到底如何制定人才发展战略？我们来看看整个中国的培训行业，他们是怎么定的。
研究结果是，接近50%的企业在做人才发展战略制定的时候，采用的方式是利益各方共同协商和确定。所以人才发展的战略跟你所谓的某个培训项目的目标确定是不一样的，所以人才发展战略的决定，绝对不是培训部自己就能够搞定的，即便定了也不见得被管理高层所认同。为什么？因为人才发展战略最根本的是来源于组织战略和组织的愿景目标。
人才发展如何支撑组织战略目标的实现，支撑绩效结果达成？
第二个比较疑惑的，你可能会认同组织发展战略决定人才发展战略但是反过来人才发展如何才能够去支撑组织的战略目标的实现，支撑绩效结果达成？
现在看看如何支撑到组织绩效和组织战略目标的达成。不管是作为一个培训部、培训中心还是作为一家企业大学，如果从宏观的角度，一定是要建立一条人才发展的价值链。如何建立？是用以终为始的思维方式建立和达成。什么意思，以终为始，以什么为终作为我们的起点？你的终极重点一定要来自于利益各方，尤其是管理高层，他们最终希望达成什么样子的终极期望，就是你的终点，同时也要作为你所有的动作的起点。你要了解他们对你的终极期望的理解，再反推回来，要达成这个期望，人才发展要产生什么样的成果。
从要达到这样子的成果，再反推回去，就知道应该有什么样子的过程展现。什么意思？就像你登珠穆朗玛峰，不可能登到峰顶的时候或者放弃登顶的时候你才知道你是不是能登顶，而是在过程当中就要设定人才发展相应的里程碑，这些里程碑就是这里所说的过程展现，要支撑这些过程展现的主线再反推回去，看你的人才发展应该聚焦在什么地方，这就是我们人才发展到底要做什么。怎么做？绝对不是自己想当然，而是需要有一套逻辑去推导，从而建立人才发展的价值链。
怎样去支撑你的绩效？从微观来说是个人的绩效和个人KPI达成，再终端一点是团队和部门。从宏观来说就是如何支撑组织的战略目标？这个模型当中已经给大家提供了一些思路，这是人才发展要去支撑绩效这条蛇的七寸在哪里？在三个地方，第一是信心和意愿，不管做多大或多小的人才发展项目，其中一定会有相应的利益各方，一定会参与其中，这里面可能有学员、学员主管甚至是更高级的管理者，也有培训方。利益各方有没有信心，如何让他们树立信心，怎么让他有意愿参与其中，这是其中的要害环节。
第三个七寸、也就是第三个环节是什么？就是业务合作伙伴关系。做人才发展，要做得有效、落地，光靠培训管理者的专业是远远不够的，当然培训管理者的专业力是一切活动的基础。除了专业，还要跟业务各方形成业务合作伙伴关系，也就是常说的BT。现在很多企业都在做BT，但是事实上BT做得如何，做得程度好不好？这次的行业研究结果表明，并不像预期得那么好，有的企业甚至都做得走形了。
人才发展组织建设到底应该包含什么？
第三个疑问，大家会疑惑人才发展组织建设到底是怎么回事？以及人才发展组织建设到底应该包含什么？
人才发展一定要有人才发展的愿景和目标，任何一个企业都是不一样的，每个企业的战略目标、愿景都不一样。人才发展的愿景和战略目标是由组织的战略目标决定的，当你的人才发展的愿景和目标决定了之后，就要去设计和思考组织架构。
或许你会觉得组织架构太过复杂，就是一个混沌状态，整个企业的人才发展组织架构说简单也简单，就简单到了你只需要紧紧抓住和抓好“两支队伍三个体系”，“两支队伍”是讲师队伍和培训管理者队伍，“三个体系”内容资源体系、培训运营体系和质量评估体系。这是解决了第三个疑惑：人才发展组织建设到底包含什么。
内容资源体系建设到底是什么？
大家认为内容资源体系建设应该是什么？我们在研究访谈的过程当中，很多企业把他们的课件开发课件管理，或是课程入库管理叫做内容资源体系建设，其实内容资源体系建设是包含这些，但是不仅限于这些。
内容资源体系其实是由组织战略目标决定。组织战略目标决定人才发展战略目标，而这些信息又是作为内容资源体系建设需求的重要输入。有了需求之后，如何获取所需的内容资源，怎样使用及维护内容资源，这才是整个的内容资源体系建设。
但在访谈和研究的过程当中，很多企业包括企业大学校长，在这方面都提到，他们非常关注内容资源体系建设，尤其是内外部学习资源整合，但是却很困惑：不知道怎么整合内容资源。其实任何事情一定要有系统性思维，要整合内外部的信息资源，首先要搞清楚你要整合什么学习资源，第二，你要搞清楚这些学习资源的持有者到底是谁，接下来才知道该如何去整合。
从大的背景来说，前三位的学习资源持有者主要三大类，第一类是我们企业的业务专家，各类别各岗位类别各条线业务专家；第二个重要的资源持有者是业务方的管理者，第三个才是外部培训机构，既包括学校（有的企业是送到学校去做MBA或者是EMBA），也包括像我们这样的培训咨询机构，还包括有的企业大学能够对外输出培训的企业大学，都是需要整合的外部资源的外部培训机构。
这些资源持有者在所需要整合的资源类别到底有哪些资源是你需要去关注的？不同的资源持有者的优势和劣势不一样，比如你要去考虑这些资源持有者在参与资源整合和形成的过程当中，他们的信息、意愿如何，他们对培训方法和技术的理解程度如何，以及他们对义务的经验程度专业程度如何，最后一个才是我们狭义的对资源的把握程度如何。他对于资源的权利，他的影响力以及他手中把控的预算，以及对于企业文化的理解程度，甚至是对公司政治的敏锐度和敏感度，都是你进行学习资源整合的过程中，需要去关注的。
怎样进行有效的培训运营？
培训运营天天在做、年年在做，但是在这里面其实也有很多疑惑：整个培训运营到底应该包含哪些？除了我们常规理解的培训流程、培训制度，也还包括培训交付、人员配置资金使用，最重要的是要有培训营销。
培训的运营，从整个行业研究来看，在众多企业中对于培训职能角色的分配，不如想像的那么完整的。在座的各位培训老师们，如果在你的企业里面，你说我要负责这么多人的培训，但是整个培训部就我一个人，要做所有培训的功能和职能，这个时候可能就平衡一点。因为从今年研究结果来看，只有在2500人以上的企业，或者培训预算在100万以上的企业，相对来说对培训职能的划分力度稍微细一点，否则基本上你的企业都是一个人担当多个角色和多个职能，这是当下中国企业培训的常态。
对于培训人数到底配多少，大家肯定也很好奇，这个只是平均值，不是绝对对你一定是要配那么多人，但是这个平均值给你的参考是，如果假如你的员工人数是在1000到2500
培训营销到底怎么做？
这是大家非常犯愁的事情，从今年的研究来说，要遵从四个原则，第一参与与重创，第二打破边界，第三去中心化，但是归根结底最核心最要害的原则仍然是以终为始。
质量评估体系怎么建设？
如果说你想去评价培训部、企业大学的运转效率到底高不高？如何建我企业大学？既然它可以作为评估的方法，那一定就是可以支持或指导你去建设企业大学，或者对你的企业大学进行完善和升级的方法和思路。这个评价包含人才发展七大维度，从理念到目标到项目到组织人员财务设施，横轴是结合我们的CIPP，这四大纬度评估的方式和维度，以及结合绩效改进技术。因为在这里我们始终要谈的话题是，人才发展不是单独存在的，而是为了为组织发展的战略目标的实现而存在的，所以评价应该是七乘四的举证，就是你要评价的效率和效果的整个28个举证纬度。
怎样打造讲师队伍？
第七个疑惑，怎样打造讲师队伍，这是企业人才发展过程当中至关重要的一个着眼点。为什么至关重要，因为你的讲师队伍的打造情况如何，会直接决定人才发展的效果效率？而且会直接决定人才发展的弹性度。这些在研究报告都有提到。
或许你不知道该如何打造讲师队伍？我们都是业务专家都不懂培训，怎样把这些零基础的人打造成能够帮助企业做人才培养与发展，到底应该培育他具有什么能力，如果说作为讲师他需要具备各种各样的能力，这这三项能力是至关重要，而且必不可少的。
第一个是课程设计开发能力，第二是授课能力，第三是导引技巧。在我们企业当中讲师包括我们培训管理者，基本上的常态是自编自导自演，所以这是为什么说课程设计开发与授课，甚至是导引技巧这三项的能力是至关重要和核心的。
如何打造培训管理者队伍？
现在来看看我们第八个疑问，如何打造培训管理者队伍？我们每年花几百万甚至几千万的费用，想培养别人，真的不好意思说拿什么费用培养自己，但是我们如果不成长，我们怎么培养出更多企业需要的人才呢？
培训管理者的能力素质要求存在很大的缺陷。大家看到的左边的这个是2013年我们做的中国培训行业研究，那份报告疏理出了中国的培训管理者的胜任力模型。2015、2016年，我们把这个模型做了升级和改版：
升级是在于外边这个部分是基础通用的，就是自我管理培训项目管理和培训营销；
里面的是非常核心的，专业能力是在于教学设计培训交付，效果评估和绩效改进；变革创新是今年增加的能力，为什么要有这样的增加能力，因为创新是很重要的一个必选项；
绩效改进方面，在能力的要求上面有一个变化，绩效改进要去达成组织业务的绩效提升，除了我们所需要的传统的绩效改进，还要有软技术，不管是HPI还是叫HPT，还是咨询技巧。大家可以到网上买到一本书是咨询领域的圣经《完美咨询》，也从美国引进这套版权课程，还有过程咨询，这是MIT的教授，在研究的专业领域，所以这是培训管理者很关键要害的能力，但是我们要看到我们现实当下的差距，主要差在这三方面，而且要有4很长的路需要去走。
怎样设计随需而变的人才发展？
第九大疑问，怎样设计随需而变的人才发展？人才发展项目要成功有哪些要素要去关注？
答案是五大要素：要有清晰的定位、要跟业务方达成共识、要提供过硬的产品，就是培训产品和培训服务，第四是要有很强的培训运营能力以及学习结果的运用能力，现在我们企业的现状是对学习结果没有运用，学好学好都一个样，所以这是我们现在为什么培训推动不下去，也达不到效果的一个很重要的症结从整个当下的情况对需求的分析诊断，是不全面也不精准的。
另外，在学习方式的选择上，仍然是课堂培训占大头，企业从去年到今年，一直在嚷嚷移动学习，其实雷声大雨点小，大家看看数据就知道，其实在整个企业的学习当中，移动学习占的百分比很低，只有8.4%。
再来看看课程内容开发，这是一致的意见——企业课程开发如何实现敏捷有效，如何进行培训评估？这些都是企业面临的巨大挑战，而且是不可回避的挑战，因为企业方尤其是管理高层，在不断询问培训效果如何？所以怎样学习随需而变，就要搞清楚到底是能力的问题还是非能力问题。
请教大家一个问题，在你看来企业出现的众多的绩效问题当中，培训最多能解决百分之多少？20%，也就是说为什么我们在企业当中做了很多培训，而且是你干的越努力，你得到的抱怨越多，原因就在于我们把培训当成万能的，用培训的手段去试图解决非培训问题。所以基于这样的分析，我们要搞清楚培训只能解决能力问题，从而确定培养目标，搭建体系，设计项目，以及做效果评估。而且效果评估已经不再是培训结束的时候发调研问卷才开始，而是应该嵌入整个的培训发展全链条的每个环节，最重要的是前置最前端，也就是业务方给你提出培训需求的那个阶段，培训的效果的评估已经发生了。
未来的挑战和趋势
从两个角度研究企业面临的人才发展挑战：评估和转化、人才发展模式的创新，以及如何支撑战略和业务结果达成。对于培训供应商的挑战是什么呢？是如何精准分析客户的需求，以及匹配最合适的解决方案。
我还想重点跟大家看看为什么学习技术的发展，使我们的学习行为模式发生了改变。今年1月份，我们特地去1月份的学习技术大会，去看到这样的趋势：学习技术不仅有软技术变革，同时硬技术也在变革，软技术比如游戏化学习、脑科学，硬技术是AR，也就是刚才所说的VR（增强现实技术），以及知识管理系统，还有XAPI技术运用，大家都熟悉第一代的标准，这是第二代的移动学习技术开发的技术，叫SAPI。
我们的资源整合，接下来需要做的就是拆掉两堵墙，第一是政府学校与企业之间的墙，第二个是企业与企业之间、企业与培训机构之间，以及培训机构与培训机构之间的墙。
在我演讲最后结束之前，有一个祝愿送给大家，在人工智能来临的时代，永远不要说什么事情不会发生。为什么？因为万事皆有可能。在我们遇到困难的征途中，用什么秘诀继续走下去，而且越走越好，带给大家的是三个关健词，坚持、耐性、成就他人。谢谢大家。
来源：安迪曼咨询&《培训》杂志
文章转载自微信公众号：幼师职场成长
