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一段幼师应聘的相互对话，前提是相互满意，只剩下谈薪资条件那点事了。
老师问：园长，你能给我的工资是多少？
园长反问：多少工资你能来？
老师说：我希望每月不低于3000元。
园长说：试用期2500元，转正3000元，行吗？
老师点头，成交。
对话结束，故事没完。这位老师入职后发现同工不同酬，问园长：为啥她的工资比我高？园长说：她来的时候缺人手，给的钱就多一点。
这个真实的故事，后来成了事故，是管理事故，把大家的心管乱套了。因为，这位原本做小生意的投资者，自封园长，很懂做生意讨价还价的事，却不懂幼儿园管理。
这是一个典型的薪酬管理反例，接下来我们话归正传，正说薪酬。
薪酬体系都包含着什么
什么叫薪酬体系？
我理解的是一组与薪酬相关、同类的制度、机制的组合体。
比如，薪资标准、薪资结构、福利制度、薪资管理制度、与工资相关的考核制度、与工资挂钩的人力资源培养制度，等等。
这些制度和机制放到一个“集装箱”里，然后，可以标明“薪酬体系”。
我说清楚了，请你对号：你的幼儿园形成完整的薪酬体系了吗？
薪资结构一般有几项
我认为一般有四项：基础工资+岗位工资+绩效工资+各项津贴
基础工资又叫本薪，特点是相对固定，是人人平等，是基本保证，是只有普调时才“水涨船高”。
岗位工资是“薪随岗变”，是干啥活赚啥钱，是基本不变的薪资。
幼儿园的岗位包括主任、教师、配班、保育、校医、保洁、司机、厨师等。
绩效工资是典型的活工资，是干好干坏不一样的认定，是有激励效应的版块，还是个人说了算的那部分工资。这部分在管理中学问最大，至少有两点要把控好：一个是与岗位作用大小定基准数额；一个是用合理考核做评估。如此才能让这种工资结构中的“活化能”，释放出正能量。
津贴的意义何在？我理解是前三项的补充。包括加班津贴（补充临时性工作）；组长津贴（补充岗位工资的小差别）；园龄津贴（补充前三项都没法顾及，对园所忠诚度的认同）
教师入职只谈钱伤感情
跟应聘教师不谈钱不对，只谈钱会伤感情，怎么办？
我的回答是，谈清楚薪资体系，尤其是把工资体系中绩效部分和考核机制讲明白，这是关键。但更重要的是薪资管理制度，是告诉老师，“你的工资你做主”，也是告诉老师，提薪这件事是怎样一个标准和过程，自己能把控的因素是什么。
换句话，每个教师都应该清楚园所的薪资结构和薪资管理制度，这样才能避免前面所说的“小生意”模式，才能在最好的制度下，把主动成长的动力融进薪资管理中。
最好的薪资管理是透明的
从前国外薪资管理方式有一说，叫做“背靠背”，也叫“黑箱操作”，就是每个人的薪资不同，互相别问，也不能攀比。
如果真的能做到如此理想化也罢，可实际上确实做不到，这是对人性的挑战，弄得大家相互猜疑，团队之间很难凝心聚力。所以，后来就没后来了，渐渐地没有企业干这种事了。
我在学校管理中提出一个观点是，最好的薪资结构和薪资管理是透明的。
这种管理操作有难度，属于高手行为。因为，做不好，做的有失公允，做的过程还有“暗箱”，就会制造团队抱怨，就会释放负能量，甚至把人管散了、管跑了。
反之，若园长们有天下为公的格局，有一身正气，有娴熟的团队思想管理技术，就一定会用好透明的薪资管理操作，让会干的人和能干的人，劳有所得，心有所归。
最后解释一点：一般而言，园长不在此列，属于年薪制管理结构。因为，园长的格局，园长的利益，必须捆绑在幼儿园的大局和发展之中。
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