非常时期幼儿园自救24方针

各位园长老师大家好，我是李琳老师，是一名幼教老兵，也是一名连续创业者。在过去26年+幼教生涯里带过班，做过老师，当过园长，创业过实体园，做到了连锁，创办过家长大学，创办过教育咨询公司，在著名幼教上市公司做过高管。首先感谢陶行知教育基金会学前专委会，谢谢臧老师，谢谢魏老师的牵头组织，为我们提供这次分享交流的机会。谢谢荣老等各位前辈大咖为我们带来的精神营养大餐，让我们感受到大爱与温暖。

非常时期，我们度过了不一样的春节，睁眼闭眼刷手机。突如其来的疫情，我们焦虑担忧，我们牵挂，我们感动，我们在行动。一边焦灼，一边逆行，哪有什么岁月静好，只不过是有人替我们负重前行。在竞逐不出户的日子里，每天一套睡衣打天下，独处时刻心系疫情，心系幼教。2020年春节，新冠疫情的出现，并向全国蔓延。1月30日之前，我们还仅仅认为这是中国自己的事情。而在一天之后，这是全球的公共事件。这场疫情从宏观而言，对中国经济运行和各行各业带来巨大的影响。酒店、餐饮业、旅游业、泛娱乐、交通、物流、教培等等都面临极大的冲击。对于电商线上教育、健康医疗、游戏、无人配送，带来无限利好。

非常时期如何应对疫情？当下该如何自救？和大家分享我的三个观点：战略过冬、现金为王、精简组织、强化内功、降本增效、运营监控。我总结为24字自救方针。第一方针，战略过冬现金为王，保有现金流保有信任，保有预收款，保有持续预收款，四保齐下活下去。

第一，保有现金流控预算，至少要准备3到6个月的社保、基本工资、房屋租金、运营现金流充足，这是活命的资金。必须确保保有团队就是保存战斗力。梳理幼儿园的成本费用，把资源优先投入到经营与服务活动上，关键价值活动上。原则上不裁员，不降薪严控预算。比如有些岗位并转存，转存人员经过培训去一线，一部分轮岗、调岗调薪。疫情时期做了两个启动，一是启动园长轮值。除了参与轮值防御工作相关协同人员，其他一律不安排工作内容，减少一切不确定的因素产生的成本风险。一是启动员工能力素养模型提升计划，内容有信息化素养、专业素养、经管素养，提高各岗位胜任素养要求标准从而提高人效。这些都是显性，或隐性保有现金流的措施。调策略对收入及现金流的影响，做出预判及预案，重新评估已不具备快速发展条件的大宗设备器具的采购支出与业务扩张。调整策略，注意两个关键词，一是延缓试错，一是延迟成本。比如对豪华配置投入暂缓，对长期回报项目暂停，这是延缓试错。单起源可以暂时冻结掌心区域龙头集团化原高管团队，可适度集体降薪或延迟绩效部分或高管创客化，但要与职工协商一致。在大背景前提下，经营目标不能调，但是经营策略可以变，经营节奏可以调，资源配置可以调，非常时期向内要增长，可以深挖。

第二，保有客户信心与信任，增加客户粘性，把握好两个方面。第一个方面，以客户为中心的四个纬度。老师与家长，园长与老师，创始人与园长，园长与政府，政府是指较为社区街道疫情的防控。第二个方面，在线化的两个基本点。第一个基本点服务在线化，目标是保生招生、停学不停课，比如老师与家长粘性。早上疫情信息转载，通报防护隔离小贴士；中午亲子小游戏，助力品质陪伴；晚上疫情心理建设与防护温馨提示。园长的温馨提示视频、园长电话公开给家长等等。第二个基本点是业务在线化，目标是保湿体制。停工不停学，停工不停爱。比如员工关怀，每日收集关注教师及家属健康状况与活动范围，家庭成员心理建设调心态条状态。比如强内训，虚拟学习小组，每日学习与分享小组化管理。在线考评学习有主题、有分享、有记录、有评价。比如开学复工会的创新，从形式上复工，员工沙龙将团队游戏做心理建设，小组代表谈感受。比如主基调上坦诚面对真诚沟通，提振士气鼓舞人心。坦诚是最好的交心，攻克时艰，我们要有群起奋斗的决心，我们要有群体自救的举措，化危机为新生、为重生，信任在信心就在，信心是黄金，决胜疫情定能迎来春暖花开。第三个保有是保有预收款，一个关键词就是预案前置。预案前置，比如说退费标预案前置，暑期好客预案前置，退费转延时刻预案前置，退费转续费预案前置等等。第四个保有是保有持续预收款，公益行动重塑品牌的活动。造势的活动，增值的活动，提质的活动，一系列的捐款捐物慰问和健康管理专题内容艺术化。互联转型升级周边项目，早幼教母婴有关项目双线融合。比如说轻资产、咨询服务类。线上家长端、教师端、幼儿端、单体源可以做内容生产输出方，区域龙头可做内容输出方与平台承接方。有才有料，就一定有新的收益渠道。第二个自救方针是精简组织、强化内功，优化配置，强化训练、绩效考核，保持淘汰，四管齐下，活得好。第一，优化配置精简层级。去一线，主任不脱班，园长及包班到人，扶贫攻坚，一班一策，我讲给你听，我做给你看，你讲给我听，你做给我看，并岗转岗职能人员减少。比如电子收复后的财物与库管岗位内容合并减员增效。比如后勤物资食堂食材集团化采集配送。效率增效，食堂减员增效。绩效既得，涨薪向一线奋斗者倾斜，降薪向高管开刀，非常时期员工关系是关键。日本的经营之圣——–稻盛和夫。他的京都陶瓷理念，企业要与员工形成互相依存的关系，企业爱护员工，员工要体谅企业，实行集体降薪的政策管理人员全部降薪，稻盛和夫作为社长，降薪最高达到30%，减得最少的系长也降了7%。随后连续两年冻结加薪，经营状况好转的时候奖金就大幅度提高，兑现的冻结两年的共22%的加薪，回报员工对企业的信任。第二就是强化训练，教师的专业化成长，新入职教师，发展型教师，成熟型教师，构建完善的员工进阶培训体系，公平的基础培训与考核。考核与晋升降级调薪关联。比如启动园长轮值，启动员工能力素养，提升模型学习计划。一个月两个月布局模式创新的转型项目计划。第三，绩效考核，全员服务，全员业务。第四，保持淘汰。271激励法则，20%的高机率，70%的强培训，10%的强淘汰。团队分层原则，高层方向价值观不认同，步调不一致，坚决淘汰。中层高评培训考核不过关直接淘汰，基层态度不好，能力不足，直接淘汰。2020年群起奋斗到群体自救，坚持三不一原则，不裁员、不降薪、不调低目标。全员服务一线，全员一线作业，系统培训，基础学习，提高凝聚力，提高效率，提高园所体制，为复工后的再次腾飞，做蓄力准备或困局为战时总动员，目标实现一定可期。第三个方针是降本增效，成本监控。这是一个系统工程，是园所数字化管理板块。我和大家分享三个关键词：预算定调、决算硬盘、财报动剑定乾坤。第一，预算定调，经营目标不能调，财物预算只能降，怎么能做到、怎么实现？显性新增产生了疫情防护产生的物资费用，人力交通新增，隐性新增的疫情，账后提高园所的消毒防护等级费用及产生的退费转为成本，强招解困，加速线下培训费用转线上网络课程学习，冬夏令营的创收方案，大型活动外联资源或形式，去奢崇俭，转并岗、强内训、提人效。比如单体园暂时冻结涨薪，集团化园所盘子大，尝试高管降薪或延迟绩效。后续好转了可以恢复，甚至高幅度加薪。非常时期园长躬身入职，代领员工背水一战，众志成城，把过苦日子的准备反转为战时总动员，一定能把幼儿园的钱袋子管好。十七年前的非典，2018年末的孟晚舟事件，眼前的新冠疫情，向死而生，死而后生，没有什么困局不能破。非常时期考验园长的决心、智慧，考验管理层的领导力、信心力、创新力、战略规划。第二，决算定盘，向过程性管理要效益。无论是1115新政还是这次疫情的影响，每一次困局的发生，都有幼儿园走向平庸，都有幼儿园脱颖而出冒出来。降本增效，提质增效，提高运营的效率，提高办园质量是根本，是核心竞争力。幼教从高速度转向高质量发展，所有事情值得重做一遍。做改造先锋，比如各岗一日工作流程化、标准化，体系的优化升级，提高我们输出服务质量的稳定性与一致性。做好过程督导、检查、考核、复盘再提升。把跑、冒、滴、漏的隐性相消耗无限接近最低值。直线付出，曲线达成，螺旋式上升。把决算做低，把效能做高。比如周盘点，月度经营数值开源节流在细节，决定细节在过程。以前压缩不动的成本到了生死存亡的时候，管理需要变得简单直接，员工也会容易动员，促进管理水平的新台阶。

第三，财报动剑定乾坤。以数字化管理反推问题解决运营监控。对园长有一个新的核心，竟人的要求就是必须要懂数据，必须要会看财报。没有这个能力的园长，降本增效将成为空谈。每月做运营数值，园长的第一条必须谈数据。我见过很多幼儿园出现这样那样的运营问题，比如幼儿园招生招不到生，找不到好老师，家长满意度低，负能量抱团，园长投资人之间纠纷，甚至坐上被告席。深层次的原因使我们的日常工作始终停留在战略层面，停留在理念层面，不能落实实施，或者出了问题还不自知。一个重要因素之一就是在于没有做好数字化管理，每个月做绩效核算或工作汇报与总结时，不讲数据或流水账数据。比如本月迟到了多少人，来了多少个小朋友。80%的统计报表都是在告诉别人发生了什么。就是一本流水账，这种毫无深度的数据，没有价值，也大部分没有人看。我认为园长必须和教师团队同频共振，必须与行政后勤同频共振，必须读懂家长诉求的多元与多变。用这个诉求去倒推业务的逻辑，先熟悉业务场景，再参与到流程的过程当中，最后驱动专业成长。比如如何不花钱或少花钱，用数据化的专业能力为幼儿园提高绩效。如何说明我们的以日常的一线指导落地了，并且是有效的？如何说明我们的教师培训和家长培训的工作是有价值的？如何通过老师的离职和考勤记录，发现员工的异常表现开展主动关怀，甚至降低离职率？如何通过数据化分析，体现招聘招生工作的有效果和有效率？如何评价个人品牌分打分的合理性？如何说明各岗薪酬结构的合理性？明年调整方向应该是什么？面对这些常年伴随园所运营问题的疑难杂症，首先需要做的是熟悉业务，从数字的角度出发，转变思维来支撑业务的发展诉求。做好数据化管理，以效能为中心，强化人均效率，单位时间效率，利润率，质量，事故率，增长率等等，提升园所组织效能，拒绝低质量的勤奋，不养闲人，不养懒人，不养小白兔。什么是小白兔？就是那些工作不动了，思考没逻辑，行动没结果的。看不见的，总之，看得见的数据，注重细节，减少浪费。比如幼儿园的水费异常，与家长投诉孩子衣袖打湿关联分析，发现水压大，水阀开的过大，造成小朋友衣袖特别容易打湿，并且造成不必要的浪费。比如家长员工对伙食满意度反馈与食材费用联动分析，比如员工状态与薪资福利人效、费效、评效、单位时间效率、增长率、事故率、收复全责营收净利润。比如家长满意度与服务品质的数据，看出勤，看宝生，看投诉，看安全事故。纵向横向对比，月度年度对比，数据会说话，一定能看到问题和解决问题的办法。做管理一定要会看财报，看懂财报，通过数据管理看到数据背后的问题，并破解问题。一数据一世界，财报动剑定乾坤。经营就是不断探寻真相，复盘提升的过程。以客户为中心，以幼教视角做服务，以经营视角做管理。幼教是信仰，26年致力于高绩效园所，智云系统标准化的实践与研究有两大体系，九大维度，36个模块组成。今天分享的数据管理是其中的一个点。

没有到不了的春天，也没有不会结束不了的疫情，但是有人埋在了昨天。战略过冬，现金为王，精简组织，强化内功，降本增效，运营监控。当前疫情特殊时期，运营自救24字方针，希望对大家有点启发。2020群体奋斗，2020群体自救，适者生存，强者才能活，自强自救者定能新生。最后用这句话结束今天的分享，谢谢您的聆听。

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