21．轮岗
又称作职务轮换（Job Rotation），也称岗位轮换，是企业有计划的按照大体确定的期限，让员工或管理人员轮换担任若干种不同工作的做法，从而达到考察员工的适应性和开发员工多种能力的目的。轮岗是通过横向的交换，使管理人员或员工从事另一岗位工作。使他们在逐步学会多种工作技能的同时，也增强其对工作间、部门间相互依赖关系的认识，并产生对组织活动的更广阔的视野。例如，美国电报电话公司通过多专业交叉的团队参与整个工作流程的工作，而不是围绕狭窄的职能任务来开发新产品，团队成员要参与整个过程。在其部分下属单位进行的年度预算中，也不再基于职能部门进行，而是建立像提供世界性通讯网络服务这样的过程之上。这种经营方式要求部门经理从整体上把握企业的运作，从专才变成通才。
22．教练
美国职业与个人教练协会（PPCA）把教练行为定义为一种动态关系，它意在从客户自身的角度和目的出发，由专人教授他们采取行动的步骤和实现目标的方法，做这种指导的人就是教练。教练主要着眼于激发学员的潜能，它是一种态度训练，而不是知识训练或技巧训练。他并不一定是一位全能的专家。帮助受教者“悟知”的教练不一定是比受教者更强的，但他必须是一位有爱心和耐心的人。他也是一位精通有效的双向有建设性的反馈对话的人。通过循循善诱，让受教者发现他们自己解决问题的方法，而不是自己动手帮别人解决他们的问题。IBM、宝洁、爱立信等企业都在内部推行教练文化。
23．新员工培训
新进人员培训是指给企业的新雇员提供有关企业的基本背景情况，使员工了解所从事的工作的基本内容与方法，使他们明确自己工作的职责、程序、标准，并向他们初步灌输企业及其部门所期望的态度、规范、价值观和行为模式等等，从而帮助他们顺利地适应企业环境和新的工作岗位，使他们尽快胜任岗位，提高工作效率，取得较好的工作业绩，起到事半功倍的效果；同时管理者可以通过新员工培训熟悉新员工，建立亲密的合作关系，为今后的管理打下良好的基础。
24．中层管理培训 MTP
中层管理人员主要包括由企业各级各职能部门管理人员组成的经理集团，他们承担着企业各级各职部门管理人员组成的经理集团，他们承担着企业日常经营中包括计划、供应、技术、质量、设备、动力、财务、销售、人事、教育、情报、计量、后勤等各种职能的具体的计划、组织、领导和控制工作，是企业的“中坚力量”。与对高阶层管理者的培训相比，对中层管理人员主要应该侧重进行业务上的培训，同时也要向它们传递相关的管理新知的理念，使他们更好地理解和执行企业高层的决策方针，更高效地计划、组织、领导和控制企业的日常经营职能，实现企业从理想的目标向现实的业务产出的顺利转换。
25．咨询型培训
咨询型培训模式（也称为顾问式培训模式）是以协议或合同的方式固化组织的需要和待解决的问题，然后展开调查分析，在此基础上实施相关培训，一旦项目评估完成随即接触协议或合同。咨询意味着对你为什么做，做什么，如何做，在哪里做，何时做提供独立的建议或意见。提供咨询者既可以是组织外部顾问，也可以是组织内部顾问。内部顾问能够提出有针对性的解决问题的办法，而通常是外部顾问所获得和利用的知识、技能和经验仍然留在组织中，这样组织会从中受益。问题的解决是由经营运作和培训服务相结合来完成的。咨询型模式的意义在于为组织内部的培训和人力资源管理人员的发展的技能的提高提供了发展方向，这对于培训人员提高技能是极为有益的。
26．商学院
商学院（Business School）是一种能授予工商管理硕士学位的高等教育机构。所属学科一般有：会计、财务、信息系统、电子商务、市场营销、组织行为学、公共关系、企业管理、经营策略、人力资源管理等。商学院作为一种教育机构，不仅代表的是解惑授业，培养未来管理人、经理人、企业家的地方，同时也是商业理论研究的集中地与实验地，出产理论大师之地。在某种程度上来说，一个地区商学院的管理规范化程度、教学与研究水平，创新能力，加上商学院的知名度，可以反映一个地区的学术造诣与商业繁荣程度。
27．MBA
MBA教育起源于美国。一般认为，美国最早的MBA大约于1908年诞生于哈佛大学，到现在已经有100多年的历史。在美国，MBA学习包含了一个为期两年的课程。在第一学年和第二学年之间的一个月暑假中，学生可以进行实习活动。在第一年中，学生学习核心商业学科，也就是必修课，包括财务、营销学、管理学总论、运营管理学和会计学。在第二年中，学生可以选修一些自己想学的选修科目。选修课中最受欢迎的专业是：战略管理学、金融学、会计学和营销学等。
28．EMBA
EMBA意为高层管理人员工商管理硕士，通常称为在职MBA。它是由芝加哥大学管理学院首创。读EMBA的学员一般由公司推荐，利用业余时间集中上课，课程内容广泛，理论与实践相结合，是一种具有学位的在职培训。在教学模式上，MBA多采用“讲授＋案例分析＋团队讨论”的方式，EMBA则更注重在启发的基础上，将课程与学员实际体验结合，因此更适合正在商场实战的高层管理者。
29．EDP
EDP是英文The Executive Development Programs的简称，即高级经理人发展课程。 EDP是基于现代公司企业的具体特点，开设的一整套具有针对性的短期强化课程，旨在满足企业高层经理人员对时间较短、针对性较强的管理课程的学习需要。其培训时间长短和课程内容可以根据具体需要确定，其内容可以偏重综合管理技能，也可以偏重某一具体管理领域的知识与技巧，例如经营战略、财务管理、领导艺术、人力资源的开发与管理、生产与经营管理、国际市场营销管理等。EDP也是针对高层管理人员的管理课程，但其更强调满足企业高管对于时间较短、针对性较强的学习需求。
30．学习型组织
美国学者彼得·圣吉在《第五项修炼》一书中提出企业应建立学习型组织，其涵义为面临变遭剧烈的外在环境，组织应力求精简、扁平化、弹性因应、终生学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。学习型组织不存在单一的模型，它是关于组织的概念和雇员作用的一种态度或理念，是用一种新的思维方式对组织的思考。在学习型组织中，每个人都要参与识别和解决问题，使组织能够进行不断的尝试，改善和提高它的能力。学习型组织的基本价值在于解决问题，与之相对的传统组织设计的着眼点是效率。在学习型组织内，雇员参加问题的识别，这意味着要懂得顾客的需要。雇员还要解决问题，这意味着要以一种独特的方式将一切综合起来考虑以满足顾客的需要。组织因此通过确定新的需要并满足这些需要来提高其价值。它常常是通过新的观念和信息而不是物质的产品来实现价值的提高。
31．企业培训中心
企业培训部门隶属于人力资源部，通常只针对本企业内部的员工提供培训服务，主要负责包括：培训需求调研、培训组织实施、培训师资源管理、培训效果评估等方面的内容。随着企业中员工培训和人才发展日益成为企业竞争战略中的重要组成部分，越来越多的企业培训中心开始慢慢转变为企业大学。
32．企业大学
企业大学又称公司大学，是指由企业出资，以企业高级管理人员、学者及专业培训师为师资，通过实战模拟、案例研讨、互动教学等教育手段，以培养企业内部中、高级管理人才和企业合作者为目的，满足企业员工终身学习需要的一种教育培训体系。企业大学是一个教育实体，同时也是一个战略工具。尽管企业大学承担一部分培训工作，但性质并不同于培训部。培训部往往是反应性的、分散的，而企业大学则为每一个岗位提供一系列与战略相关的学习与解决方案，它们分离于企业人力资源部之外，独立运营，对企业内外都提供培训服务。做为企业变革的推动者、企业文化的宣传者，在战略、营销、供应链等企业运营的各个方面提供更专业化、系统化的产品和服务。
33．人才发展
人才发展是指将人的智慧、知识、才干作为一种资源加以发掘、培养，以便促进人才本身素质的提高和更加合理的使用。人才发展包括:挖掘人才、培养人才，即从现有人才资源中发现有能力的人进行培养、训练，提高他们的业务技术和经营水平。人才发展的主体思路是围绕企业战略分解目标、设置岗位、配置人员、做到人岗匹配。
34．EAP
员工帮助计划（Employee Assistance Program，EAP），即通过专业人员对企业进行诊断、建议，并对员工及其直属亲人提供的专业指导、培训和咨询，旨在帮助员工及其家庭成员解决各种心理和行为问题，以提高员工的工作绩效以及改善企业气氛和管理，使企业获得很大收益。EAP是由企业为员工设置的一套系统的、长期的福利与支持项目。通过专业人员对组织的诊断、建议和对员工及其直系亲属提供专业指导、培训和咨询，旨在帮助解决员工及其家庭成员的各种心理和行为问题，提高员工在企业中的工作绩效。EAP将企业员工心理管理纳入到企业管理当中，使企业员工具备了良好的心理状态，降低了员工工作压力。企业可通过设置放松室、发泄室、茶室等，来缓解员工的紧张情绪；或者制定员工健康修改计划和增进健康的方案，帮助员工克服身心疾病，提高健康程度；或者通过设置一系列课程进行健康检查、心理卫生的自律训练及性格分析和心理检查等。
35．职业生涯规划
职业生涯规划，又叫职业生涯设计，是指个人与组织相结合，在对一个人职业生涯的主客观条件进行测定、分析、总结的基础上，对自己的兴趣、爱好、能力、特点进行综合分析与权衡，结合时代特点，根据自己的职业倾向，确定其最佳的职业奋斗目标，并为实现这一目标做出行之有效的安排。
36．能力模型
能力模型（Competency Model）是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式，工作方法，操作流程。哈佛大学教授麦克里兰（McClelland）博士是该方法的创始人。能力模型的应用是一项系统性的工作，它涉及到人力资源管理的各个方面。企业的使用结果表明，这种方法可以显著的提高人力资源的质量，强化组织的竞争力，促进企业发展目标的实现。能力模型构建的基本原理是辨别优秀员工与一般员工在知识、技能、社会角色、自我认知、特质、动机等方面的差异，通过收集和分析数据，并对数据进行科学的整合，从而建立某岗位工作胜任特征模型构架，并产生相应可操作性的人力资源管理体系。
37．继任计划
又称企业接班人计划，是指公司确定和持续追踪关键岗位的高潜能人才，并对这些高潜能人才进行开发的过程。高潜能人才是指那些公司相信他们具有胜任高层管理位置潜力的人。企业接班人计划就是通过内部提升的方式来系统有效地获取组织人力资源，它对公司的持续发展有至关重要的意义。继任计划的过程基于价值驱动方法。和传统的能力模型不一样的是，价值驱动方法假定是所有的员工都应该增加公司股东的价值，在根本上指出了个体高层管理人员如何为公司的业绩做出贡献。价值驱动因素方法使公司能够确认关键岗位上获得成功的关键要素。然后针对关键岗位的价值驱动模型，将高层管理人员进行对照测评，就可以发现人岗匹配程度。因为岗位价值驱动模型的基础是行为描述，因此测评的结果就清晰地显现出管理人员的优点和弱点。价值驱动模型对于公司选择关键岗位继任者，进行领导力开发有非常重要的意义。在选择关键岗位继任者时，公司可以挑选那些与关键岗位有最大重合度的管理人员，在进行领导力开发的时候，公司可以针对管理人员和关键岗位价值驱动因素的重合度进行领导力开发项目的设计。
38．领导力
所谓领导力，就是一种特殊的人际影响力，组织中的每一个人都会去影响他人，也要接受他人的影响，因此每个员工都具有潜在的和现实的领导力。在组织中，领导者和成员共同推动着团队向着既定的目标前进，从而构成一个有机的系统，在系统内部具有以下几个要素：领导者的个性特征和领导艺术，员工的主观能动性，领导者与员工之间的积极互动，组织目标的制定以及实现的过程。系统是否正常取决于各要素能否协调地发展。而协调发展的关键就在于领导者和其他成员之间的互动，能否使领导行为双方互动形成统一的认识，情感和行为活动，是领导力正确发挥的必要条件。领导力可以分为两个层面：一是组织的领导力，即组织作为一个整体，对其他组织和个人的影响力。这个层面的领导力涉及组织的文化、战略及执行力等。二是个体领导力，对于企业来讲，就是企业各级管理者和领导者的领导力。
39．执行力
所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。它是企业竞争力的核心，是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。企业的执行力是一个系统、组织和团队。企业的执行力的提升，需要对企业从上到下的每一个人的执行力进行培训，从而提高每一个业务单元单位、每一个部门的整体执行力。
40．企业文化
企业文化则是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。
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