在大多数的企业，副职都是正职的backup—后备。
就像总统挂了、副总统直接接任总统一样。
那这种时候，
如果这个副职但凡野心大一点或者更不尽责一些，那么结果往往是，自己犯错然后正职带到沟里，被上级问责。
最后要么自己上位。要么就与我无关。
一个好的管理者
要意识到了，如果我们希望某两个人合作，这俩人的利益最好完全一致。
有福同享、有难同当，绝不能让一个人从另一个人的问题上获益！
而管理措施的安排，要考虑到人性最不好的一面，而不是基于理想化的假设！
主班出了问题，副班也需要一起担责，哪怕和副班一点关系没有。
这是幼儿园里面，很多人忽视的管理问题。
当主班，多拿几百块钱，就得承担起超额的工作，副班则清闲得很。出了事情，园长也只会揪着主班在教训。问责。
久而久之，人人与邻为壑，互相提防，遇到一个不好的搭班伙伴，真的是一年内就得喜提甲状腺结节，乳腺增生和子宫肌瘤…
而只有把班组成员利益绑定，一荣俱荣，一损俱损，才能避免没必要的内耗。
平时有事，大家一起担责任。当然，也要给双方一个选择权。如果“猪队友”实在拉不动，那也可以一年后换人。连续三年没人愿意组队的，自动降职或者转行(估计也没脸待下去了）
这种授权放权，如果做得更加大胆，还可以让一线的班组来决定幼儿园的管理和制度约束。
一个坐办公室的人，不了解一线的情况，怎么可能做出接地气的制度呢？
“要让听得见炮火声的人做决策”
坐办公室的人，没有决策权，只有说服权。
如果一个制度被很多人都认为不合适，那就该启动修订程序，让每个班组对制度存在的问题一一指出，并且附上相应的建议。
最后大家要为自己的利益发声，在台面上说服园方，园方也可以提出担忧，如果能解决担忧的，则决议通过。如果无法说服彼此的，先搁置，并列成待决议的事项，以待之后关联的人群，再次讨论决议。
很多幼儿园之所以没有活力，因为老师就像是螺丝钉，一切听园长的。可是，园长又不是万能的。
毛主席早就教导我们，要依靠群众，从实践出发，具体问题具体分析…
非不能也，是不为也！
