文：李相禹
“名园办分园”过程中集中反映出的名园所办分园的办园性质模糊不清、教学质量难以保障、管理模式和运行机制不健全，及其对幼教事业发展的生态环境的影响等问题。
（一）家长对优质教育资源的竞相追逐
（二）园所质量评估制度的大力推动
教育行政部门的等级类认定往往加大了幼儿园在公众心目中的公信力和认可度，这也成为家长择园的重要依据。并且，随着幼儿园收费制度的改革，幼儿园的质量等级评估与保教收费标准挂钩，也吸引了一些新建园试图借助“挂名”的方式在短期内迅速实现“跨越式发展”。
（三）扩大优质教育覆盖面的政策驱动
在此背景下，一些地方政府，如北京市教改纲要中明确指出，基础教育阶段要通过名校办分校的方式，扩大优质教育资源的覆盖范围。国家也出台相关的规定，允许一些具有品牌优势的公办教育进行“办园体制改革”的尝试，通过“国有民办”“公办民助”“民办公助”等形式，吸纳社会资源，扩大优质教育资源，以弥补办学经费的不足。（朱永新，2009）
因此，“名园办分园”成为适应市场经济创新体制、满足社会需求发展学前教育的一条途径，对于解决教育资源分布不均衡也是有益的，并逐渐形成热潮。
（四）借由“促进区域均衡发展”之名
2010年末，《国务院关于发展学前教育的若干意见》的出台，提出要构建“基本的”“有质量”的幼儿教育公共服务体系，“鼓励优质公办幼儿园举办分园或合作办园”。各地在制定“学前教育三年行动计划”和“十二五发展规划”中明确提出，要通过“名园办新园”“强园带弱园”“城园连镇园”等途径创新办园模式，加快学前教育优质资源的辐射和延伸。
例如，2011年，北京市教委出台的《北京市中长期教育改革和发展规划纲要(2010-2020年)》中提出，基础教育要结合人口迁移和学龄人口变化趋势进行“均衡配置”，继续推进名校办分校，推动优质教育资源的布局调整，促进区域内和区域间的均衡发展。
（一）举办形式
2.集团化办园
集团化幼儿园是指以一个共同的开办和管理实体为核心，以产权关系为纽带，通过投资、合资、合作等方式把三个或三个以上的幼儿园经营实体联系在一起，统一管理、协同运作的学前教育专业经营共同体。（王明非，2010）这类幼教集团或采取“统一规划发展”，或采取“收归”的方式实现“集团化”扩张和管理。后者如北京市海淀区“明天幼稚集团幼儿园”，其下属的幼儿园并非都是总园举办，而是后天“收编”的。3.“冠名式”分园
当然，也不乏仅仅挂名利用“名园效应”以扩大社会影响、“名不副实”的分园。这类幼儿园通常采取加盟形式，仅“冠名”总园的金字招牌。由于在园所管理和师资队伍建设方面都与总园的关系比较松散，保教质量难以保障，属于“有名无实”。4.“混合式”办分园
除了上述三种类型，还有一类属于“混合式”办分园。例如，如前所述的北师大实验幼儿园，除了六所“一园多址”的分园。自2013年6月起，还通过合作办园、师训基地园、“百年有园”大手小手俱乐部（早教项目）三种方式开展合作，目的在于继续发挥北师大实验幼儿园的优质教育资源优势及引领示范作用：不仅在保证教育质量和品牌的前提下，有条件地举办分园；而且还利用教育和教师培训方面的专业优势，设立“师训基地园”，对外输出优秀的保教和管理资源；此外，采取加盟的方式，以综合化的早教课程、蒙氏活动和亲子图书馆的形式拓展0-3岁早教服务。（二）办园性质
1.公办园
一般而言，“一园多址”的幼儿园在性质上通常与总园保持一致，并且，总园和分园多为公办园。并且，一部分的集团化幼教集团，无论是总园还是分园都属于公办园。例如，1995年，北京市海淀区教改试验区成立之后首创以集团办园模式为特征的海淀区明天幼稚集团，其下属的19所幼儿园均为公办园。2.体改园
同时，国家和地方政府也鼓励办园体制创新，即采取“民办公助”或“公办民助”等多种形式发展。例如，在北京市朝阳区教委的指导和支持下，朝花幼儿园实施“政府主导、市场机制、各方参与”的普惠园办园体制改革模式，类似于“公办民助”。自2013年开办以来，就确立了“民办普惠园”的发展定位，迄今已开办15所分园，致力于打造“普惠型学前教育集团”。3.民办园
通常来说，在集团化办园中，如果总园是民办园，分园通常也是民办园。例如，北京二十一世纪实验幼儿园。此外，上述提到的采取加盟形式的“挂名式”分园通常也是民办园。
（三）管理机制
例如，业务副园长兼任总园行政副园长；负责教科研的副园长兼任分园行政副园长，工会主席兼抓全园党务工作，即每个人的工作都有与他人相连接的交叉点，既体现了管理上的无缝对接，又优化了管理人员，实现了管理中的有效与高效。（张瑞茹，2017）
2.集团化多元并举的管理
从集团化办园的组织结构与管理模式来看，主要包括三种：扁平化、等级化和合作化三种模式（详见表1）。（曹莎，2016）一般来说，集团作为高层管理，统领其下属所有幼儿园的人事、财权和物权，各个分园则通常设置执行园长或称副园长，只有执行权。不同层级权责分明，实施鲜明的等级化管理。相对而言，扁平化的组织结构设计能压缩不同层级人员，最大限度地“授权于人”，充分调动每个人的积极性。此外，合作化的管理模式有利于总园与分园优势互补，实现分园的本地化和特色化发展。
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
（四）发展模式
（一）名园办分园的优势
目前，名园办分园已经突破了区域界线，如北师大实验幼儿园的分园跨越海淀区和朝阳区等，一些城中心的幼儿园在郊县办分园，提供的托幼服务的覆盖范围在向外辐射和扩大。
2.实现幼儿教育办园体制创新，促进幼教事业多样化发展
从现实角度分析，多元化的市场经济体制要求与其相适应的多元办学体制。如果没有竞争意识和竞争压力，集中统一的办学体制不可避免的要退化和僵化。适应经济发展需要的多元化办学模式才是促进我国教育事业发展的内在机制。（史彩霞，2005）名园办分园这种新型办园体制的出现也是在市场经济体制下，为适应家长追求优质幼儿教育的需求而产生的。“名园办分园”本身就是一种办园体制的创新，促进了幼教事业的多样化发展。3.发挥名园的带动和影响，创造名园和分园双赢的局面
“名园办分园”无论对于“名园”还是对于“分园”的发展都带来了效益。从生源来看，由于名园效应，新建分园在当地社区的知晓度得以增大，而新建分园也会利用这一无形资产，为名园吸引更多的生源。从管理角度，一方面，名园通过为分园输送教学和管理力量，可以使总园的办园思想、管理理念得到贯彻和执行，提高分园的管理水平和师资，促进分园的尽快发展；另一方面，可以分流名园现有的富余人员，使得名园培养的骨干和经营策略在创办和发展分园这一新的平台上发挥更大的作用，使教师队伍得到壮大并有利于促进幼儿教师的职业发展。
对于“名园”而言，由其品牌形成的无形资产，无疑成为在保教费用之外向家长收取赞助费的合理而充分的理由，从而扩大了教育经费的来源，为园所发展提供一定的物质基础。可以说，通过名园办分园可以有效地提高名园和分园的办园效益，形成双赢的局面。
（二）名园办分园容易产生的弊端
1.简单复制难以确保质量，发展适宜性受质疑
从理论上讲，分园通过严格遵循总园的办园理念，进行全面的管理制度建设和保教队伍培养，可以达到并保持与总园较为一致的办园水平；但教育是一项极其复杂和艰难的事业，在实践中很难像麦当劳一样“复制”，分园和总园之间往往存在较大差距。很多分园只是流于在硬件配备上“效仿”，由于缺乏历史文化底蕴和“内涵建设”，而“徒有其表”。内功的修炼往往见效很慢。一些分园在教育功利心驱使下以短期的办园效益为先，忽视对于园所长远发展更为重要的管理制度和师资队伍建设，质量难以保障。
特别是冠名式办园模式，往往重在冠名，获得品牌效应，总园和分园间没有实质性的联系，所谓的分园包括输出管理、培养师资等各方面未得到落实。名园与所谓的分园之间是花钱买牌子，双方属于你情我愿的交易关系。
“名园”之所以有名是因其具有一定的历史根基，且较长时间在一个地域办出特色，赢得口碑，但简单“移植”到他地未必能够生根发芽，一些名园办分园就出现“水土不服”现象。幼儿教育最突出的特点就是与社区相联系，能够因地制宜地满足当地社区的需求，与社区的经济社会发展相融合。因此，在一个地域发展较好的园所不能简单移植到另一个地域。
2.体制不同使管理面临困境，规模扩张、隐患增多
名园办分园有“民办公助”和“公办民助”等多种性质，属于办园体制创新。但由于先天的体制不同，分园之间的发展差异也很大，对总园的管理也提出挑战。以青岛市实验幼儿园举办的五所分园为例，五所分园有三种办园体制：差额补助的事业性质、自收自支的事业性质、自收自支的民办非企业性质。管理实践中面临不少新问题：一是分园办园性质多样，教师多数无法享受公办事业教师编制身份，同工不同酬，工资待遇、劳动保险等只有园所自筹；二是由于分园属于承办性质，每年用房要支付高额的租金，增加了办园成本；三是办园体制影响了管理者办园的积极性，园长办1所幼儿园和办5所分园的工资是一样的，但承受的职业压力和付出的精力却相差很大。（《中国教育报》，2010）
这种情况也从一个侧面表明，名园办分园怎样的规模是适宜的和能够有效管理，需要认真考虑，而不是盲目扩大，以规模取胜甚至形成巨人化幼教机构。否则，以工业化流水线方式发展教育，对于生命个体可能存在潜在危机和负面效应。
再者，由于名园和分园在法人、财务等方面不独立，造成园所产权关系不明，公私界限不分，体制运营混乱，资金管理等方面存在自我监督和外部监管的“真空”，极易滋生教育腐败等问题。在新一轮“名园办分园”热潮中，对于这种发展模式可能埋下的隐患及危害，应当引起更多的关注。
3.加剧“择园”，形成不公平
竞争，造成幼教事业发展不均衡 “名园办分园”是在教育资源不均衡的大背景下产生的，这种以扩大优质资源辐射范围的方式却使当地原有的普通园和薄弱园更加相形见绌，进一步加剧家长“择园”。大多属于民办性质的分园在发展的过程中，由于名园的光环效应，与真正的民办园之间的竞争不在一个起点或平台上，挤压了民办园的生存空间。“名园办分园”发展模式的本意是将“名园”的“蛋糕”做大，以期依托名园扩大优质幼教资源，进而实现“教育公平”的价值取向。但实际上，也会带来幼教事业的不均衡发展：不仅人为造就了一大批“差园”“弱园”，违反了教育公平和机会均等基本原则；随着名园的扩张，园所愈圈愈大，形成“集团化办园”。一园独大，不免“以名凌弱”，甚至出现以“托管”为名义的“吞并”薄弱园的现象，对多元化办园造成挤出效应，导致新的不均衡。
（一）加强自身内部管理，同时强化外部监管
分园办成真正的名园需要满足的几大因素。首先是分园与本园要有内在联系，管理、师资都要有传承，办园是讲究规律的，需要发展过程，培养名园要有充足的时间，有一定的积淀，形成特色和风格。（郭炳德，2011）因此，名园要加强对分园的管理，避免盲目扩张忽视质量的行为，而是从教育的发展规律出发，确保分园的质量，从而进一步强化幼儿园的品牌。
2002年2月教育部印发的《关于加强基础教育办学管理若干问题的通知》中指出 “幼儿园可以依托优质公办中小学、幼儿园办学。这类学校必须具有独立的法人，必须实行独立的经费核算和人事管理，有独立的校园、校舍，独立进行教育教学。”从政策上明文要求幼儿园在举办分园时，和总园的法人、财务和园舍要独立，但现实监管却失利。
教育部门要强化规范，加强对名园办分园的监管；此外，还需要改变社会监控长期缺位的状况，营造条件，让家长和公众参与进来，成为评价监督的主体。采取“一园一特色、共铸好品牌”的战略性发展道路，因地制宜地开展各园的管理工作，才能真正把分园办好。
（二）适应当地经济社会和家长需求，实现“当地化”发展
随着城市化进程，大中型城市人口由中心城区外延，甚至在城乡结合部、郊区定居。如果名园在这类地区兴办分园，那么，在园所规模、设备设施、师资队伍、课程设置等方面就要尽可能依据当地社区的特点，不是简单复制名园的硬件，而是抓住名园发展的精髓，即修炼内功，加强师资队伍培养，完善管理制度建设，逐步提升园所的“内涵”与质量。只有这样，才能真正赢得家长的赞誉，与“名园”光环相匹配。
（三）帮扶普通园、薄弱园，提升整体幼教水平
《国务院关于发展学前教育的若干意见》中明确指出，“必须坚持因地制宜，从实际出发，为幼儿和家长提供方便就近、灵活多样、多种层次的学前教育服务”。名园提供的托幼服务只是“之一”，不应成为“唯一”。
同一个学区内的家长需求必然是多样的、多层次的。如果名园无限扩大势必造成垄断。因此，应该切实发挥名园作为公办园的示范带动作用，加强对学区内普通园、薄弱园的帮扶，提升学区内幼儿教育的整体发展水平。
关注“教育”了解更多学前教育资讯。
